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Paris ou Londres: Une comparaison
Quiz by CHNITI JALEL
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Qui est-ce Yiannis Antetokoumpo?
La vie quotidienne
Le futur proche
la famille
I Le contrat de vente classique 1. LâintĂ©rĂȘt pour la PMI de connaĂźtre la diversitĂ© des contrats commerciaux Les PME-PMI sont rĂ©guliĂšrement amenĂ©es Ă conclure des contrats commerciaux. Il est donc nĂ©cessaire pour lâassistant(e) de gestion de connaĂźtre les diffĂ©rents contrats et les rĂšgles qui les rĂ©gissent. 2. Le transfert de propriĂ©tĂ© DĂšs quâil y a accord entre le vendeur et lâacheteur, il y a transfert de propriĂ©tĂ©. Lâacheteur doit donc assumer les risques dĂšs le transfert de propriĂ©tĂ©. Pour pallier ce risque, il peut prĂ©voir dans le contrat une clause de rĂ©serve en propriĂ©tĂ©, qui a pour effet de diffĂ©rer le transfert de la propriĂ©tĂ© et des risques quâil entraine jusqu'Ă conclusion totale du contrat. 3. Les obligations des parties Les garanties dans le contrat de vente se dĂ©composent ainsi : ï Les garanties obligatoires : o la garantie lĂ©gale de conformitĂ© permettant au client dâobtenir la rĂ©paration, le remboursement ou le remplacement du produit dĂ©fectueux o la garantie contre les vices cachĂ©s : se sont des dĂ©fauts non visibles au moment de lâachat qui rendent le bien inutilisable ï Les garanties complĂ©mentaires ou commerciales : elles sont facultatives pour le client. Elles peuvent ĂȘtre gratuites (mise Ă disposition dâun produit au client durant une rĂ©paration) ou payantes (extension de garantie pour lâachat dâune machine Ă laver) Exercice dâapplication 4. Les recours possibles Lorsquâune procĂ©dure est engagĂ©e, la juridiction compĂ©tente pour statuer lâaffaire est le tribunal de commerce du dĂ©fendeur si le client et lâentreprise sont des commerçants. Les sanctions les plus courantes sont : - infliger des pĂ©nalitĂ©s de retard - obtenir une rĂ©duction de prix - faire exĂ©cuter le contrat par une autre entreprise - obtenir des dommages et intĂ©rĂȘts II Les particularitĂ©s du contrat de vente commerciale Le contrat prĂ©sente certaines particularitĂ©s que la PME doit connaitre : On peut donc considĂ©rer quâun bon de commande est un contrat de vente commerciale, dans la mesure oĂč il rĂ©unit ses clauses. Enfin, il existe des situations ou les engagements peuvent diffĂ©rĂ©s. Câest le cas : - de la vente Ă distance : le client dispose dâun dĂ©lai de rĂ©tractation de 14 jours - la vente avec arrhes : si le client verse des arrhes, il pourra annuler le contrat mais perdra le montant versĂ© Ă lâentreprise. III Les contrats de maintenance et de sous6traitance 1. Le contrat de maintenance Câest un contrat par lequel une entreprise se charge de vĂ©rifier, dâentretenir ou de rĂ©parer un appareil technique ou une installation complexe. Il doit donc spĂ©cifier : - la dĂ©finition de la prestation et le lieu de rĂ©alisation - la durĂ©e du contrat - le prix unitaire ou forfaitaire 2. Le contrat de sous-traitance Il permet Ă une entreprise appelĂ©e « donneur dâordre » de confier la rĂ©alisation dâune prestation Ă une autre entreprise appelĂ©e « sous traitant ». Lâentreprise sâengage Ă payer le sous traitant selon les modalitĂ©s prĂ©vues dans le contrat et reste donc responsable de la rĂ©alisation de la prestation devant le client. Avantages et inconvĂ©nients de la sous-traitance : IV CrĂ©er un contrat via un rĂ©seau de franchise Afin de dĂ©velopper son activitĂ©, lâassistant(e) de gestion peut conclure des contrats commerciaux avec des partenaires Ă©trangers La franchise est une mĂ©thode de collaboration entre, dâune part, une entreprise, le franchiseur, et, dâautre part, une ou plusieurs entreprises, les franchisĂ©s. Son objet est dâexploiter un concept de franchise mis au point par le franchiseur. Tous sont porteurs de la mĂȘme enseigne, symbole de lâidentitĂ© et de la rĂ©putation du rĂ©seau. La garantie de qualitĂ© est assurĂ©e par la transmission et le contrĂŽle du respect du savoir-faire et par la mise Ă disposition dâune gamme homogĂšne de produits, de services et/ou de technologies. a. Le franchiseur Câest un entrepreneur indĂ©pendant qui a mis au point et exploitĂ© avec succĂšs un concept original dans plusieurs unitĂ©s pilotes. Il apporte Ă ses franchisĂ©s une formation initiale et permanente pour leur permettre dâappliquer son concept et consacre Ă la promotion de sa marque, Ă la recherche et Ă lâinnovation, les moyens humains et financiers permettant dâassurer le dĂ©veloppement et la pĂ©rennitĂ© de son concept. b. Le franchisĂ© Câest un entrepreneur indĂ©pendant sĂ©lectionnĂ© par le franchiseur. Il doit avoir la volontĂ© de collaborer loyalement Ă la rĂ©ussite du rĂ©seau de franchise en adhĂ©rant au principe dâhomogĂ©nĂ©itĂ© de ce rĂ©seau, tel que dĂ©fini par le franchiseur. Il engage des moyens financiers, afin de rĂ©tribuer le franchiseur pour ses apports (paiement dâun droit dâentrĂ©e et dâun pourcentage sur le chiffre dâaffaires). c. Les avantages et les inconvĂ©nients du contrat de franchise pour le franchiseur et pour le franchisĂ©. Avantages InconvĂ©nients Franchiseur â DĂ©velopper son rĂ©seau Ă moindres frais. â Faire des Ă©conomies dâĂ©chelle. â MaĂźtriser le dĂ©veloppement de son concept. â DĂ©velopper son image, sa notoriĂ©tĂ©. â Augmenter ses parts de marchĂ©. â AccroĂźtre son chiffre dâaffaires. â Organiser des campagnes publicitaires Ă lâĂ©chelon national. â Transmettre son savoir-faire Ă des commerçants indĂ©pendants. â Assurer une assistance technique et des formations. â Avoir des franchisĂ©s qui dĂ©prĂ©cient lâimage de lâentreprise. FranchisĂ© â Avoir une notoriĂ©tĂ© dĂšs lâouverture du commerce. â Rester un commerçant indĂ©pendant et ĂȘtre responsable de son entreprise. â BĂ©nĂ©ficier du savoir-faire du franchiseur. â BĂ©nĂ©ficier dâune assistance technique, de formations, dâune logistique dâapprovisionnements, etc. â Respecter la charte et les normes du franchiseur, ce qui limite sa libertĂ© de commerçant indĂ©pendant. â Sâacquitter des droits dâentrĂ©e et de redevance. â Avoir une obligation dâapprovisionnement exclusif chez le franchiseur. d. Les clĂ©s de la rĂ©ussite de cette forme de commerce Les clĂ©s de la rĂ©ussite sont : â la collaboration commerciale et technique ; â lâassociation du savoir-faire du franchiseur et de lâesprit entrepreneurial du franchisĂ© ; â les structures organisationnelles sont plus simples et plus Ă©conomiques quâen succursalisme car un bon franchisĂ© est motivĂ© et nâa pas besoin dâĂȘtre poussĂ© ; â câest un systĂšme rapide et Ă©volutif pour couvrir un marchĂ© car investissements et compĂ©tences sont partagĂ©es. e. Les chiffres clĂ©s de la franchise en 2019 f. La typologie des franchisĂ©s âą 60% des franchisĂ©s sont des hommes âą 50% des franchisĂ©s ont entre 35 et 49 ans âą 66% des franchisĂ©s sont dâanciens salariĂ©s du privĂ© âą Chaque franchisĂ© emploie en moyenne 7 salariĂ©s âą 84% des rĂ©seaux sont toujours la propriĂ©tĂ© de leur fondateur âą Chaque rĂ©seau crĂ©e en moyenne 8 nouveaux points de vente par an âą 29% des rĂ©seaux ont des points de vente Ă lâĂ©tranger
Create 10 multiple choice questions from this tex : Un jour, ma grand-mĂšre poisson, Nukumi, m'a appelĂ©... GRAND-MĂRE : Kwis, petit poisson... Juwkalul ! Te voilĂ , Kwis. Je t'attendais. PETIT POISSON : Nikumi, vais-je grandir pour ĂȘtre aussi grand et fort que toi ? GRAND-MĂRE : Eh bien... Au commencement du temps, le Grand Esprit, Kisulkw, a créé toutes les choses de la nature Ă©galement. Le Soleil crĂ©e la vie et nous donne nos ombres. Les ombres reflĂštent les esprits de nos ancĂȘtres. Mâsit Nokomaq. PETIT POISSON : Nukumi, qu'est-ce que cela signifie ? GRAND-MĂRE : Cela signifie que nous sommes tous liĂ©s. Les gens de cette terre ont rĂ©alisĂ© que nous Ă©tions tous d'esprit, placĂ©s ici sur MĂšre Terre pour nous aider mutuellement. Kluscap nous a appelĂ©s, nous, les poissons, Nemeâjik, Ă venir Ă terre et Ă donner nos vies. Il ne prenait que ce qui Ă©tait nĂ©cessaire et rendait grĂące pour notre existence. Nous appelons cela Netukulimk. PETIT POISSON : Ensuite, que s'est-il passĂ©, Nukumi ? GRAND-MĂRE : Pendant des milliers d'annĂ©es, nous avons continuĂ© Ă compter sur nos frĂšres et sĆurs des bois et des eaux. Les Miâkmaq nous appelaient Peju, la morue. Ils utilisaient de petits bateaux appelĂ©s canots, faits d'Ă©corce de bouleau, et de petits filets pour nous attraper. Ils nous utilisaient pour la nourriture et pour Ă©changer avec d'autres choses qu'ils n'avaient pas. Ils nous sĂ©chaient au soleil et utilisaient le sel de la mer pour nous conserver. Les Lânu, le peuple, Ă©taient reconnaissants pour l'aide et nous honoraient. Souviens-toi de Netukulimk ? Eux aussi ne prenaient que ce dont ils avaient besoin. Nous avons vĂ©cu en harmonie avec le peuple, la terre et toutes les choses. Nous remplissions la mer ! Et nous devenions grands et gras. Ton arriĂšre-arriĂšre-arriĂšre-grand-pĂšre Ă©tait de la taille d'un dauphin, ou d'un Mutch petch ! PETIT POISSON : Mais pourquoi n'ai-je jamais vu de morue si grande ? GRAND-MĂRE : Eh bien, il y a environ cinq cents ans, des gens de contrĂ©es lointaines sont arrivĂ©s. Ils sont venus pour nous, Ă©tonnĂ©s de ne pas pouvoir ramer Ă travers les eaux Ă cause de notre foule... Ils sont venus avec plus de bateaux et de filets plus grands. Et ils nous ont emmenĂ©s. Sans honneur. Sans remerciements... Ils en ont attrapĂ© trop de nous... Ils nous ont pris avant que nous puissions devenir grands et gras... Ils nous ont pris avant que nous puissions avoir des bĂ©bĂ©s. Ils ont dĂ©truit nos foyers. Ils n'ont pas appris Ă vivre en harmonie. Ils n'ont pas compris Netukulimk. PETIT POISSON : Que va-t-il advenir de nous maintenant ? GRAND-MĂRE : Cette histoire est encore en train d'ĂȘtre racontĂ©e, Kwis ! Pour que tu vives fort, pour que toi et tes enfants grandissiez aussi grands que ton arriĂšre-arriĂšre-arriĂšre-grand-pĂšre - niscamish - pour que nous remplissions de nouveau la mer... PETIT POISSON : ... pour cela, nous devons trouver Ă nouveau un moyen de vivre en harmonie avec nos frĂšres et sĆurs. Mâsit Nokomaq. Tous mes parents. GRAND-MĂRE : Et voilĂ la fin de l'histoire.
Cria dez perguntas de escolha mĂșltipla baseado neste texto : Alimentado pelos recursos aurĂferos e de diamantes vindos da colĂłnia brasileira, formando um conjunto patrimonial de caracterĂsticas singulares em territĂłrio nacional, sendo um dos mais imponentes e notĂĄveis monumentos de Portugal e da Europa, o Real EdifĂcio de Mafra integra um PalĂĄcio, uma BasĂlica, um Convento com a sua cerca, atual Jardim do Cerco, e uma Tapada, tendo sido objeto de classificação como Monumento Nacional em 1907 (Convento) e em 1910 (BasĂlica), e inscrito na lista na UNESCO como PatrimĂłnio Mundial (2019). ConstruĂdo ao longo de mais de trĂȘs dĂ©cadas, o Real EdifĂcio de Mafra tornou-se um epicentro de ensino e conhecimento, onde se formaram as seguintes geraçÔes de engenheiros e arquitetos. Politicamente o PalĂĄcio-Convento deve ser visto como a manifestação concreta, mais representativa, do poder absoluto do monarca D. JoĂŁo V, enquanto afirmação terrena e divina da sua autoridade, tendo como principal objetivo projetar Portugal como potĂȘncia internacional. Alto da Vela Primitivo nome dado âĂ colinaâ onde foi construĂdo o PalĂĄcio-Convento de Mafra, determinou a expansĂŁo da Vila de Mafra em torno e Ă frente do mesmo. SĂtio de moinhos de âvelaâ e terras de cultivo, foi escolhido pelo monarca D. JoĂŁo V, segundo frei ClĂĄudio Conceição (1820), por ser localizado no termo da Vila de Mafra, âter uma fonte de abundante e excelente ĂĄgua, e fazer uma admirĂĄvel perspetiva no dilatado mar, que se descobreâ. A aquisição dos terrenos para a construção do Real EdifĂcio de Mafra (palĂĄcio, basĂlica, convento, cerca e tapada) foi realizada em vĂĄrias fases: a primeira decorreu em 1713, a segunda em 1734 e a terceira entre 1747 e 1748. BasĂlica, ĂrgĂŁos e CarrilhĂ”es Elemento arquitetĂłnico mais imponente do Real EdifĂcio de Mafra, destacando-se o zimbĂłrio, a BasĂlica Ă© uma obra-prima aos nĂveis construtivo e estĂ©tico. Foi erigida entre 1717 e 1735, com a capacidade para acolher 80 religiosos, tendo sido sagrada em 22 de outubro de 1730, no dia do 41.Âș aniversĂĄrio de D. JoĂŁo V. A fachada e o interior da BasĂlica de Mafra exibem 58 estĂĄtuas de grande dimensĂŁo e trĂȘs baixos-relevos, em mĂĄrmore branco de Carrara, executados em oficinas de Roma, Florença e GĂ©nova, a maior encomenda de escultura, Ă Ă©poca, fora de ItĂĄlia. Aos seis ĂłrgĂŁos de tubos do interior, projeto Ășnico e inovador no mundo, correspondem as duas torres sineiras no exterior, sendo os dois monumentais carrilhĂ”es, do sĂ©culo XVIII, considerados como dos mais importantes e notĂĄveis internacionalmente. Em 7 de junho de 1835 ocorreu a transferĂȘncia da ParĂłquia de Santo AndrĂ© da igreja matriz (sita na Vila Velha) para a BasĂlica de Mafra. CrĂ©ditos: PT/TT/CR/007-007/00199 Ilha da Madeira Na memĂłria coletiva permanece o topĂłnimo Largo da Ilha da Madeira, devido Ă concentração na Vila de Mafra de um grande nĂșmero de operĂĄrios (cerca de 45000), vindos de todo o paĂs, para a edificação do Convento. Cresceu a noroeste da Real Obra, âilhaâ, toda construĂda em âmadeiraâ e devido Ă acumulação desse material, ergueram-se telheiros para estrebarias e cavalariças, casas de alvenaria para acomodação do pessoal especializado e oficiais, e uma ermida de madeira para o serviço divino. No recinto das habitaçÔes foram abertas inĂșmeras casas de pasto para serviço dos operĂĄrios, que se alimentavam Ă custa do seu salĂĄrio. Jardim do Cerco Jardim da cerca conventual, com 9 hectares, a sua construção teve como objetivo servir uma comunidade religiosa contendo horta, pomar, mata e jardim. A disposição do espaço obedeceu Ă s conceçÔes estĂ©ticas do Barroco. Em 1726, o viajante estrangeiro Charles Frederic de Merveilleux escreve que o âRei D. JoĂŁo V fez plantar um grande parque ou jardim repleto [âŠ] de todos os tipos de ĂĄrvores que crescem em todos os paĂses do seu domĂnio nas quatro partidas do Mundoâ. AlĂ©m do tanque circular de mĂĄrmore do sĂ©culo XVIII, contĂguo ao maior e mais antigo poço do Cerco, munido de nora, tambĂ©m alberga um jogo da bola, onde se praticaram originalmente sete jogos. Na Botica fradesca eram produzidos elixires e unguentos. Tapada Nacional de Mafra Antiga Real Tapada de Mafra constitui uma joia cinegĂ©tica e florestal Ășnica no territĂłrio portuguĂȘs, com uma ĂĄrea de 1188 hectares. Criada por decreto rĂ©gio de 18 de julho de 1744, no qual o rei D. JoĂŁo V foi âservido mandar demarcar, junto Ă vila de Mafra, terras para se formar uma tapada para seu real serviço [âŠ]â vedada por um muro âde pedra e calâ. Ă organizada em trĂȘs partes: a Primeira Tapada ou Tapada de Fora encontra-se, hoje, entregue ao ExĂ©rcito PortuguĂȘs (Escola das Armas); as Segunda e Terceira Tapadas, ou Tapadas do Meio e de Dentro integram, atualmente, a Tapada Nacional de Mafra. Alberga um grande nĂșmero de espĂ©cies de fauna e flora endĂ©micas da PenĂnsula IbĂ©rica, que se distribuem por diferentes habitats. A Tapada, desde a sua fundação atĂ© Ă implantação da RepĂșblica (1910), foi um dos locais de eleição dos monarcas portugueses como espaço de lazer e parque de caça. Fonte de abastecimento de ĂĄgua ao PalĂĄcio-Convento, o sistema de recolha apoia-se em aqueduto, concebido pelo engenheiro militar Manuel da Maia, com cerca de 4560 m, estendendo-se do interior da Tapada atĂ© ao Jardim do Cerco.
I Suivre les ventes et les livraisons La plupart du temps, les commandes des clients vont dĂ©clencher les rĂšglements. RĂ©ceptionner les commandes et les traiter rigoureusement est donc une activitĂ© essentielle pour la PME. 1. La rĂ©ception de la commande Avant de traiter la commande, il est important quâelle soit vĂ©rifiĂ©e pour optimiser la relation client et Ă©viter les erreurs. Les points de contrĂŽle sont : 2. Le traitement de la commande Les documents Ă gĂ©nĂ©rer sur le PGI sont : 3. Le suivi de la commande Le suivi permet Ă lâentreprise de surveiller la progression de lâensemble des commandes. Lâentreprise peut ainsi crĂ©er un tableau de suivi visuel lui permettant dâanticiper les problĂšmes de livraison. Voici un exemple : 4. Lâorganisation et le suivi des livraisons Livrer, câest mettre Ă la disposition du client les produits commandĂ©s Ă la date prĂ©vue et au lieu convenu. Lâentreprise peut dĂ©cider de livrer elle-mĂȘme out de faire appel Ă un transporteur : âą La prise en charge de la livraison par le fournisseur La PME organise le planning et la tournĂ©e des livreurs en tenant compte des attentes du client, du temps de trajet et du volume Ă livrer. Elle utilise pour chaque Ă©tape le bon de livraison. Un exemplaire est conservĂ© par lâentreprise et un exemplaire sera laissĂ© au client lors de la livraison. âą La prise en charge de la livraison via un transporteur Le suivi de la livraison : Le contrat gĂ©nĂ©ral de vente permet dâanticiper les problĂšmes et de limiter les contestations (retards de livraison). Les frais de transport doivent donc figurer sur le bon de livraison. Trois type de frais existent : âȘ franco de port : âȘ port dĂ» : Certains transporteurs offrent la possibilitĂ© de suivre les expĂ©ditions sur leur site Web. II Facturer, suivre les rĂšglements et les relances clients 1. La facture A chaque Ă©tape du processus de vente, divers documents sont créés. Le dernier document du processus est la facture. Elle indique le paiement Ă faire au client et prouve la vente : facture de doit. Chaque facture portant une date et un numĂ©ro unique, une fois Ă©mise, il nâest donc plus possible de lâannuler ou la modifier .Sâil se passe un Ă©vĂšnement aprĂšs lâĂ©dition, on devra alors Ă©mettre un avoir. Le processus peut se schĂ©matiser ainsi : 2. La prĂ©sentation dâune facture La facture est Ă©tablit en double exemplaire et doit ĂȘtre conservĂ©e pendant 10 ans. Elle rĂ©sulte dâune obligation lĂ©gale et se matĂ©rialise par un enregistrement comptable. Quelques rĂšgles sont Ă respecter : 3. Les Ă©lĂ©ments Ă contrĂŽler sur la facture Il est nĂ©cessaire de vĂ©rifier les mentions obligatoires afin dâĂ©viter les rĂ©clamations clients. Si elle est conforme, elle est envoyĂ©e au client et transmise au service comptabilitĂ© pour lâenregistrement. Les Ă©lĂ©ments Ă vĂ©rifier sont : 4. Les aspects fiscaux liĂ©s aux ventes : le mĂ©canisme de TVA Lâenregistrement des ventes doit se faire dans le respect des rĂšgles fiscales relatives Ă la TVA (taxe sur la valeur ajoutĂ©e) Il existe 4 taux principaux de TVA en France : Certaines activitĂ©s et certains territoires sont exonĂ©rĂ©s de TVA. âą Le taux de TVA intermĂ©diaire de 10 % sâapplique pour les activitĂ©s suivantes : Restauration (pour consommation immĂ©diate) Aide Ă la personne HĂ©bergement et transport Produits agricoles non transformĂ©s et bois de chauffage MĂ©dicaments non remboursĂ©s Travaux et rĂ©paration pour les logements anciens (plus de deux ans) MusĂ©es et zoos âą Le taux de TVA rĂ©duit Ă 5.5 % sâapplique pour les activitĂ©s et produits suivants : Produits alimentaires de premiĂšre nĂ©cessitĂ© Fourniture de chaleur produite Ă partir dâĂ©nergies renouvelables Livres (y compris numĂ©riques) Billetterie de spectacle vivant Restauration pour les cantines scolaire Ăquipements pour personnes handicapĂ©es Travaux dâamĂ©lioration Ă©nergĂ©tique des logements de plus de 2 ans âą Le taux de TVA spĂ©cifique Ă 2,1% sâapplique pour les activitĂ©s suivantes : MĂ©dicaments remboursĂ©s par la SĂ©curitĂ© sociale Publications de presse Billetterie de certains spectacles et cinĂ©mas Animaux vivants de boucherie et de charcuterie vendus Ă des non-assujettis âą Les activitĂ©s suivantes sont exonĂ©rĂ©es de TVA (0%) : PĂȘche en mer Certaines Ćuvres non lucratives Ă caractĂšre social ou philanthropique ActivitĂ©s mĂ©dicales et paramĂ©dicales Enseignement et formation Livraison ou rĂ©cupĂ©ration de dĂ©chets Le principe de la TVA pour les entreprises : Afin de bien rĂ©aliser les Ă©critures comptables, il est important de diffĂ©rencier la TVA dĂ©ductible de la TVA collectĂ©e : Une crĂ©ance client est enregistrĂ©e en dĂ©bit alors que la vente de marchandises de lâentreprise est enregistrĂ©e en crĂ©dit. 5. Les Ă©critures comptables relatives aux ventes Les diffĂ©rents Ă©lĂ©ments dâune facture doivent ĂȘtre enregistrĂ©s dans le journal et dans les comptes de lâentreprise. Si lâentreprise dispose dâun PGI, le devis gĂ©nĂšre automatiquement la commande. La commande gĂ©nĂšre automatiquement le bon de livraison qui gĂ©nĂšre la facture. La facture gĂ©nĂšre automatiquement les Ă©critures comptables au journal. Exemple de visualisation dâĂ©criture comptable sur le PGI : 6. La mise en place dâun suivi efficace des rĂšglements Le suivi des comptes clients permet de connaitre lâĂ©tat des crĂ©ances Ă tout moment. La relance remplit plusieurs objectifs : Les outils les plus utilisĂ©s dans cette dĂ©marche sont lâĂ©chĂ©ancier (il liste les crĂ©ances en attente de rĂšglement avec peu de dĂ©tails) et la balance ĂągĂ©e (elle prĂ©sente les soldes de crĂ©ances de maniĂšre plus visuelle avec une ligne par client). Exemples : EchĂ©ancier Balance ĂągĂ©e Lâentreprise peut Ă©galement pointer les crĂ©ances afin de faire ressortir les crĂ©ances impayĂ©es (lettrage des comptes). Enfin, compte tenu des enjeux pour les entreprises dâobtenir les rĂšglements dans des dĂ©lais raisonnables, elles mettent en place un vĂ©ritable processus de relance qui doit respecter les Ă©tapes suivantes : AprĂšs avoir pris connaissance du processus de relance, il devient nĂ©cessaire de crĂ©er un tableau de relance des impayĂ©s pour relancer les clients efficacement. Exemple : Tableau de relances des impayĂ©s : Enfin, il faudra relancer les clients par tĂ©lĂ©phone, mail ou courrier pour obtenir les sommes dues via des relances automatisĂ©es. Exemple de mise en demeure automatisĂ©e envoyĂ©e en recommandĂ© :